Favoriser l'esprit d'équipe

Favoriser l'esprit d'équipe


Afin d'améliorer les communications et la collaboration au bureau, les entreprises utilisent diverses stratégies de synergie de groupe. Par exemple, lorsqu'une grande agence de publicité a fait construire ses nouveaux bureaux, les meilleures places avec des fenêtres ont été réservées pour la populaire salle de repos. La société de médias Bloomberg a installé sa cafétéria à deux pas de la réception. Selon le fondateur de cette entreprise, Michael R. Bloomberg : «Non seulement notre personnel de vente, nos programmeurs informatiques ainsi que les journalistes pouvaient bavarder ensemble, nos principaux clients avaient aussi l'occasion de faire connaissance avec nos employés non cadres.»

Des sociétés comme Pfizer, Cigna et FCC National Bank ont retenu les services du Team Cooking Group, association de deux entreprises qui offre des programmes uniques de synergie des groupe. Un petit groupe de cadres se rencontrent et participent à des exercices traditionnels de coopération, puis passent à la cuisine pour préparer le repas du midi. Pourquoi inclure cet exercice culinaire? Le docteur Filomena D. Warihay, présidente de l'une de ces entreprises, explique : «Nous avons mis cette idée de l'avant afin de démontrer à un groupe qu'un cadre supérieur ne peut préparer un repas gastronomique tout seul ; il faut absolument former une équipe pour y arriver.».

Ce concept d'équipe ne diffère pas tant des autres qui ont vu le jour dans de nombreux environnements de travail – le but est de rendre les participants productifs. Les cours de cuisine et autres activités de synergie de groupe non reliées au travail sont utiles, mais les groupes devant régler de véritables problèmes de gestion doivent apprendre à le faire. Deux professeurs de Californie, Harold J. Leavitt et Jean Lipman-Blumen, ont baptisé de telles équipes des «hot groups», c'est-à-dire des groupes de taille habituellement réduite, démontrant beaucoup de dynamisme, très motivés, obtenant des résultats impressionnants et dont les membres sont stimulés par les tâches exigeantes et passionnantes. Même dans les «hot groups» composés de personnalités très hétérogènes, écrivent-ils, les membres se respectent et se font confiance les uns les autres, car ils se considèrent tous comme des gens extrêmement compétents qui se donnent entièrement afin d'accomplir une tâche importante. La communication est des plus ouvertes, tant verticalement qu'horizontalement.

Les «hot groups» excellent traditionnellement au sein des organismes qui démarrent, où il y a encore de la place pour les idées nouvelles et ils tendent à disparaître lorsque ces entreprises prennent de l'expansion et se stabilisent, affirment Leavitt et Lipman-Blumen. Ils doivent disposer d'autant de latitude et d'autonomie que possible afin de produire les résultats escomptés. Pour favoriser la réussite de tels groupes, le duo Leavitt et Lipman-Blumen suggère ce qui suit :

  • Laisser place à la spontanéité.

  • Encourager l'intensité, l'intégrité et les échanges intellectuels.

  • Accorder beaucoup d'importance à la vérité et aux paroles exprimant le véritable fond de la pensée de chacun.

  • Contribuer à éliminer les obstacles.

  • Choisir des gens talentueux et respecter leurs compétences et ce qui les motive.

  • Utiliser les technologies de l'information pour aider à établir des liens, pas seulement pour gérer l'information.

Une autre façon d'examiner les équipes consiste à étudier comment elles règlent les conflits d'opinions. De nombreuses études universitaires ont démontré que la présence d'un conflit d'opinions au sein d'une équipe de dirigeants n'est pas seulement probable mais presque souhaitable. Kathleen M. Eisendardt, Jean L. Kahwajy et L.J. Bourgeois III mentionnent dans le Harvard Business Review que «le conflit d'opinions permet aux cadres d'élargir leur champ d'information, de comprendre plus à fond certaines questions et de choisir parmi un plus grand nombre de solutions possibles».

Pour former une équipe aussi saine et apte à résoudre ce type de difficulté, le trio suggère ceci :

  • Réunissez des hommes et des femmes d'âges, d'antécédents et de niveaux d'expérience différents. (Si tout le monde semble issu d'un même moule, il y a de fortes chances que tous pensent de la même façon.)

  • Réunissez-vous fréquemment, à intervalles réguliers, afin de consolider la confiance mutuelle et faire en sorte que tous se connaissent mieux.

  • Encouragez les membres à assumer des rôles qui ne leur sont pas familiers afin de voir à ce que tous les aspects d'une question soient considérés.

  • Abordez toutes les questions en tenant compte de la multiplicité des points de vue.

Gérez activement les divergences d'opinions. N'obtenez pas un consensus trop vite ou trop facilement. Si l'apathie s'installe, remédiez-y immédiatement, et ne prenez pas l'absence de conflit d'opinions comme un accord général. Souvent, ce qui passe pour un consensus n'est en fait qu'un manque d'engagement.

Aucun expert ne peut prédire de quoi sera faite l'entreprise de demain; mais pour progresser, elle aura assurément besoin d'un groupe de personnes sachant communiquer entre elles.

Publié initialement dans Passages, éd. Johnson Smith Knisely ©