Le leadership : inné ou acquis?

Le leadership : inné ou acquis?


De plus en plus de compagnies vivent une situation pour le moins inquiétante. En effet, elles n'arrivent pas à trouver des dirigeants qui manifestent un grand sens de la direction, qualité dont elles auront pourtant besoin pour assurer leur avenir. Par ailleurs, les programmes de formation de leadership qui existent dans ces compagnies ne créeront jamais ces meneurs absolument essentiels.

Le premier problème qui se pose au regard du développement du sens de la direction se révèle un véritable truisme. En effet, pour enseigner le leadership, il faut d'abord le définir. Cela semble très facile, mais en réalité on est loin de la coupe aux lèvres. Aucune des définitions que l'on retrouve dans les livres et qui ont servi de base aux programmes de formation ne suffit. Voila où réside le problème.

Le I Ching, vieux concept utilisé par Confucius, semble fournir des éléments de réponse : «Les changements radicaux demandent une autorité adéquate. Une personne doit posséder une grande force intérieure et savoir exercer une influence sur ses pairs. Les actions du meneur doivent s'enraciner dans de belles et solides qualités intérieures. Si une révolution n'est pas fondée sur la vérité et l'honnêteté, rien ne pourra réussir. Les gens ne donneront leur appui à une promesse que s'ils sentent instinctivement qu'elle est juste.»

Tout tourne autour des gens

Dans le monde d'aujourd'hui, les meneurs prennent ce conseil très au sérieux, parce que le leadership consiste d'abord et avant tout à influencer les gens qui travaillent dans un monde exempt de certitudes. Ronald Heifetz, qui enseigne à l'École du gouvernment Kennedy de Harvard, soutient que «les vrais leaders travaillent à aider les gens à découvrir par eux-mêmes la meilleure façon d'aborder les défis qu'ils doivent relever».

En d'autres mots, la réalité humaine revêt plus d'importance que tout le reste. Roger Enrico, vice-président de PepsiCo, ajoute : «Les interactions humaines s'avèrent plus difficiles à gérer que les chiffres. Aussi, faut-il faire en sorte que ces interactions fonctionnent et créent une dynamique.»

Savoir communiquer ses idées : un passage obligé

Enrico a mis en pratique les quelques principes suivants, qui pour certains ressembleront à du vrai charabia, dans son cours de grand maître chez PepsiCo, intitulé «Le leadership chez les cadres : bâtir l'entreprise». Pendant trois mois, des cadres soigneusement choisis (chacun devait avoir formulé une des trois plus importantes idées de leur service pour faire évoluer l'entreprise) ont appliqué les principes suivants :

  • Pensez à long terme. Les meneurs travaillent aux idées qui favoriseront la croissance de l'entreprise à long terme et non dans l'immédiat.

  • Élaborez un point de vue et créez un consensus autour de ce point de vue.

  • Faites voyager vos idées et vendez-les aux personnes susceptibles de vous aider à les promouvoir.

  • Synthétisez toutes les idées recueillies.

  • Faites adopter votre point de vue en communiquant, communiquant, communiquant.
  • Le village global

    Un autre atelier intitulé Nidom (forêt verte), conçu par Yotaro Kobayashi, président Fugi Xerox, donnait des enseignements similaires. «Les compagnies se composent de gens. Comme nos activités s'étendent de plus en plus aux différentes parties du monde, il faut comprendre les autres ethnies, et réfléchir à la leur mentalité. Cela signifie comprendre sur quoi leurs valeurs et leur jugement se basent», affirme Kobayashi.

    Un observateur a fait valoir que le but intrinsèque du programme était de faire descendre les meneurs de leur piédestal et les rendre plus humains. Ainsi, les plus jeunes peuvent découvrir l'essentiel du leadership par eux-mêmes.

    Les deux méthodes demandent que les gens fassent déjà partie intégrante de l'entreprise pour faire profiter cette dernière des principes qu'ils ont appris. Il ne faut pas perdre de vue l'objectif ultime : engager la bonne personne. Jim Collins, auteur de Built to Last, croit que les entreprises ne peuvent forcer les gens à partager leurs valeurs : «Les entreprises doivent trouver des gens qui partagent leurs valeurs et écarter ceux qui n'y adhèrent pas.» Larry Bossidy, de Allied Signal, soutient que le leadership ne peut pas s'enseigner. Il affirme que c'est un trait de caractère et qu'il a un fondement génétique. Morgan McCall, de l'USC (University of Southern California), l'exprime différemment : «Je ne crois pas que le leadership peut s'enseigner, mais il peut s'apprendre.»

    Le meilleur programme issu des nouvelles écoles de pensée prendra en compte tous les conseils dont il a été question ci-dessus et sera construit de façon à faire surgir le talent de ceux qui ont déjà le germe du leadership en eux.